ASA（AI Sales Architect）とは ── これまで「GTMエンジニア」「FDE」と呼んでいた人材を、ひとつに統合した呼び名。「AIを現場で使いこなす力」と「売上が伸びる仕組みを作る力」を併せ持つ人材です。AIツールを入れるだけで終わらせず、事業の数字を伸ばす仕組みを自分の手で作れる人。当社のミッションは、このASAを日本中の企業に増やすこと。
特に 「営業 × AI」は当社の最も強い領域（自ら営業し成果を出している現場知見がある）。そこを入口・強みとして前面に出しつつ、支援範囲は営業に限らず 業務全般のDX・開発まで 広げる ── 「営業資料を入口に、DXもしっかり支援する」という見せ方。
※ お客様向けの資料・商談では、この呼称や専門用語は使わず「何がどう変わるか」を平易な日本語で説明します（下のプラン記載がその例）。
当社の強み（人材）── これがASAを量産できる根拠
営業として自ら売上を作る力に加え、その仕組みをマネジメント側で構築できる人材を社内で育てている。実際、未経験から1年以内に数千万円の売上を作れるようになった社員が数多く在籍。「現場で売る」と「仕組みにする」を両立できるからこそ、お客様の中にも“使えるAI人材”を本当に育て切れる。
ビジョンの大きさ（経済インパクト）
ASAが広がると、どれだけの経済価値が生まれるか。「営業職」を一例に試算する。
あくまで「例え」です。 ここでは規模感を掴むための一例として、日本の営業職のうち200万人の生産性が上がった場合の経済価値を置く（ASAは営業に限らないため、これは数ある適用例の一つ）。
保守
×1.3
6.5兆円
実効経済価値
1人 売上増 +1,080万
実効価値/人 324万
現実（基準）
×1.5
10.8兆円
実効経済価値
1人 売上増 +1,800万
実効価値/人 540万
攻め
×2.0
21.6兆円
実効経済価値
1人 売上増 +3,600万
実効価値/人 1,080万
超攻め
×2.75
37.8兆円
実効経済価値
1人 売上増 +6,300万
実効価値/人 1,890万
現状と課題
現行は単一プラン。価値の幅が価格に反映されず、選択肢も無い。
現行：月額20万円・初期費用なし・開発含まず・開発費は別途見積もり（単一プラン）
「誰が・どこまで」支援するかが価格に反映されていない。
3つの独立したインプットが、同じ結論に収束している：
GPT壁打ち
工数でなく「価値・代替コスト・市場相場」で決めろ。比較対象はAI顧問／DX顧問。その相場なら月20万は安すぎる。
信頼する営業コンサル
引き上げアリ。担当のレベルで金額を分ける。「このレベルの人をいつでも相談できる席に置ける」納得感で価格を作る。LTV最大化。
プライシング解説
価格＝利益 × 販売数 × リピートの最大点。市場相場と同等以上。松竹梅＝パッケージ戦略の王道。値上げにはストーリー。
支援の深さ（到達レベル）で段階化した「松竹梅」で、価値ベース価格に再設計しLTVを最大化する
プライシングロジック
①市場相場 ②代替コスト ③LTV の3つで価格を逆算する。
① 市場相場での立ち位置
月額（万円）。AI顧問/DX顧問の相場に重ねると、梅＝安い入口、松＝相場上限手前。
② 代替コストでの正当化
同じ役割を社内/外部で賄う年額（万円）。松は事業/開発責任者の採用代替。
「AIと事業の両方が分かる人材の、社内育成を伴走する」立ち位置で見せると、AI顧問・DX顧問の相場（月30〜200万）と並び、20〜70万は妥当〜割安に映る。ポジショニングが価格を決める。
③ LTV（顧客生涯価値）の構造
LTV = 月額 × 継続月数 + 初期費用 + 開発受注（別見積）
現状の平均継続は5〜6ヶ月（Excelも梅5/竹6/松6で算定）。月額の継続だけ見れば大きくないが、真の価値は「開発受注への波及」 ── 伴走から生まれる開発案件（小さな自動化から大型開発まで）がLTVを跳ね上げる。
松竹梅プラン
「どこまで支援するか」で3段階。竹を本命に置く。各プランは “何が変わるか / 何をするか” で記載。
契約の前提
2日間のキックオフ（合宿型）。AIの考え方の共有・今の業務フローの棚卸し・AI化の進め方（ロードマップ）の確定までを行う。 全プラン共通の入口として、契約の前提に「挟む」。受講は任意・ただし強く推奨（最初に目線が揃い、立ち上がりが大きく変わる）。※「諸経費」ではなく、診断・設計の成果物が残る初期費用。合宿の会場・交通費は実費別途。
初期費用50万に含まれるもの（2日間キックオフ・合宿型）
1日目：考え方の共有 ＋ AI基礎ハンズオン
AI内製化の考え方／業務プロセスの分解／到達レベルの定義／Claude・ChatGPT・AI議事録・AI提案・プロンプト設計の基本。夜は対話で自社の課題抽出。
2日目：棚卸し ＋ 実装体験
業務フロー整理／AI化対象の整理・優先順位（実案件・実数値を持ち込み）／業務ワークフローの初版を“自分の手で”組む体験／本コース接続ロードマップの確定。
持ち帰れる成果物
・AI活用マップ（自社専用の全体像）
・業務分解シート（優先順位つき）
・AI活用ルール（初版）
・テンプレ集（議事録／提案／メール）
・ワークフロー初版（自分で組んだもの）
・本コース接続ロードマップ
プランは「役務提供の内容」×「担当のレベル」の2軸で構成。 月額が上がるほど、関わるメンバーのレベルが上がる（梅＝実務担当 → 松＝経営に踏み込めるPM）。松は、片川クラスの“経営に口出しできる”メンバーが担当。同じ伴走でも「誰が席に座るか」で価値と価格が変わる。
何が変わるか
提案書づくり・情報収集・かんたんな業務の自動化を、担当者が自分でAIを使って回せるようになる。
やること（提供内容）
月1回の打ち合わせ／チャットでの相談対応／AIの使い方レビュー／すぐ使えるひな形の提供。
本命
何が変わるか
営業・業務のやり方をAI前提で作り直し、受注率や効率といった数字を改善できる人が社内に育つ。複数名育成の核になる。
やること（提供内容）
最初の2ヶ月で業務ワークフローを1つ、一緒に構築／月2回の伴走ミーティング／業務プロセスの作り直し支援／ひな形の整備／AIレビュー／チャット相談。
担当（弊社）
企画・PMレベルのメンバー（事業企画・推進担当のマネージャー級に相当）。
何が変わるか
複数名の推進人材と、社内で回り続ける体制・仕組みができる（自分たちで改善し続けられる状態まで）。
やること（提供内容）
最初の2ヶ月で業務ワークフローを構築／週1定例＋複数名の育成／経営層を交えた方針づくり／組織・運用ルールの設計／開発の優先対応。
担当（弊社）
経営に踏み込めるPM（片川クラス）。事業・開発責任者クラス（年収1,200万）＋AI・DX・要件定義に相当。
竹は「35万」を推奨（30万との比較）。 20/35/60 はステップが約1.7倍ずつで均等＝竹が梅から明確に“格上げ”に見える。30万だと 20→30→60 が不均等で本命の重みが出ない。AI顧問相場（30〜100万）内で十分割安。迷えば35でアンカー（Excel前提シート C6 で即切替可）。
プラン別 LTV（1社あたり・万円）
継続5〜6ヶ月前提。開発受注への波及（特に大型）がLTVを押し上げる。
月額の段階
20→35→70万。竹までは約1.75倍ステップ、松は価値（経営に踏み込むPM）に応じた値付け。
開発受注への導線（最大の収益エンジン）
伴走の本質は「一緒に考える／設計する／改善する」。実装は開発で受ける ── 規模は幅広い。
小：業務の自動化議事録・提案補助・かんたんな自動化など、すぐ効くもの10〜数十万から
中：AIの組み込み・システム連携業務横断のAI化・データ連携数十〜数百万
大：DX支援→本格開発そのまま開発まで一気通貫数百万〜数千万
営業トークの軸：「まずは10〜数十万の自動化から、小さく始められます」。 投資ハードルを下げて入り、伴走の中で「ここもシステム化したい」が積み上がる。DX支援として入ればそのまま数百万〜数千万の開発へ自然に繋がる ── これが会社の最大エンジン。月額の伴走は「全部作ります」ではなく、この大型案件を生む“入口”。
ビジョンからの逆算 ── 経済インパクト → 普及 → 売上
「いつまでに、どれだけの経済インパクトを与えるか」を決め、そこから普及量・売上を逆算する。10億はゴールでなく、その途中の確実な通過点。
① 経済インパクト最終的に約10.8兆円規模を生む（営業職200万人換算の一例）
② 普及そのためASAを多くの企業・人に量産する
③ 売上担い手の我々がその規模まで伸びる
④ 逆算5年で30億・10年で100億。その通過点として2年後に10億
スパン別シミュレーション（売上は明示目標／普及指標は試算）
| スパン | 売上（目標） | 年間 支援社数 | 累計 ASA育成 | 影響人数（波及） |
|---|
| 2年後 6期 |
10億 | 約97社 | 約300人 | 約0.6万人 |
| 5年後 |
30億 | 約290社 | 約2,000人 | 約4万人 |
| 10年後 |
100億 | 約970社 | 約10,000人 | 約20万人 |
| ビジョン到達 |
― | ― | ― |
200万人 ≒ 10.8兆円 |
影響人数＝累計ASA × 1人あたり波及（組織展開で約20人）。直接育成だけでなく、
企業内展開 × パートナー拡張の指数成長で最終的に200万人＝約10.8兆円を目指す。各数字は
業績シミュレーション（スプレッドシート）「成長ロードマップ」で調整可。
直近2年（→10億）の作り方
6.8億① 既存受託
(年100%成長・土台)
2.3億② 伴走の月額
(同時稼働48社・松70万)
0.2億③ 初期費用
(70社)
0.7億④ 開発波及
(大型・保守)
10.0億6期 着地
(10億 達成)
プラン見直しで着地は10.0億（達成）。 主エンジンは「コンサルを伸ばす」（同時稼働44→48社・松を月70万へ値上げ）。既存受託は無理のない年100%成長を土台に、大型開発は紹介運があるため保守的（年6件）に置き上振れ余地として扱う。「受託への過度依存」でも「大型の運頼み」でもなく、読めるコンサルを成長の柱に据える設計。
必要な行動量（現実的な成約率で算定）
必要 商談数/月
約175件
営業自走105＋成果報酬アポ70
商談数は“甘く見ない”。 継続5.5ヶ月・成約率5%は実績ベースで据置（盛らない）。コンサル48社を維持するには年約105社の新規獲得＝月およそ175商談が要る。内訳は営業自走（7名×週3〜4商談≒105件）＋成果報酬アポ投資（≒70件）。コンサルを伸ばす＝この商談量を取りに行く営業投資そのものが成長の本体。真の制約は「成約率 × 供給キャパ」で、さらに伸ばすなら営業増員・アポ投資の上積みが次の打ち手。
10億という売上は、年間およそ105社・約220人のASAを企業内に生み出している状態の裏返し。 売上成長と「日本にASAを量産する」ビジョンは、同じ指標の表裏。レバーは
業績シミュレーション（スプレッドシート） の「10億ロードマップ／成長ロードマップ」で動かせる（
既存受託の4期額は事業別実績で上書きのこと）。
10億時の組織・損益（ボトムアップ検算）
需要側（普及→売上）に対し、供給側（組織コスト→必要単価）からも10億を検算する。「利益が出る状態で回せるか」「逆算で平均単価はいくら必要か」。
この検算の狙い： 10億の組織図・平均年収（約100受注と役務提供を実現する人材レベル）・オフィス・採用・投資を積み上げ、目標利益率から逆算して必要な平均単価を出す。もし現状想定より高く必要なら、成り立つ単価へ調整する。
10億時の想定組織（計26名＋業務委託0.5・PM人数は担当キャパから自動算出）
営業・開発・管理
18名+委託0.5 / 550-720
上級PMは3名（松14社を担当）。PMは竹梅34社÷1人7件＝5名（自動算出）。「10名ありき」ではなく担当キャパから逆算。
想定損益（仮置き）
この前提（上級PM1,100万・PM750万・計26名＋委託0.5・外注40%・マーケ3,000万・営業投資1,500万を織り込み）でも、10億は営業利益率 約29.7%で成立（目標20%を満たす必要売上は約7.6億 ＝ 平均単価を約24%下げても20%を守れる余裕）。つまり「価格が安すぎて10億が成り立たない」状態ではない。
ただし結論は前提次第。最大の変数は2つ。 ①平均年収（人材レベル）：約100受注＋高レベルの役務を担える人材は年収が上がる。②1人あたり担当社数：少なければ必要人数が増える。この2つが上振れすると利益率が圧迫され、その分の平均単価引き上げが必要になる ── まさに小野尾氏の指摘の核心。
またコンサル伴走“単独”は薄利で、受託（開発）への接続を前提に全社利益が成立する構造。受託が出ない顧客が増えるならコンサル単価の引き上げが要る。
人数・平均年収・外注率・固定費・目標利益率はすべて仮置き。Excel
「10億時の組織損益」シートで実値に置き換えると、
必要な平均単価引き上げ率が自動算出される。
スプレッドシートで検証する
今後の活動の方向性（受注チャネルと重点）
商談・受注を「自社メンバー × 複数チャネル」で組み立て、チャネルごとの受注率で精緻化する。短期はメンバー受注の安定、中期で松・竹の創出と必要数の整理へ。
受注は「AP外注」だけではない。 チャネルごとに受注率が違うため、チャネルを束ねるほど平均受注率は5%超へ＝必要商談数の前提がさらに現実的になる。自社メンバーでの安定刈り取りを軸に、複数チャネルを重ねていく。
受注チャネルと受注率の目安（商談→受注・仮置き）
| チャネル |
受注率の目安 |
役割・性質 |
| AP外注（コールド） | 3〜5% | 量を作る入口。自社メンバーで安定刈り取り（短期の主戦場） |
| 交流会 | 5〜10% | 対面で関係構築。温度の高い接点 |
| セミナー・合宿 | 10〜20% | 体験を通じた高関心層。価値が伝わりやすい |
| 紹介 | 20〜40% | 最も高い。運要素はあるが厚くしたい資産 |
| コンテンツマーケ（反響） | 10〜20% | ポッドキャスト等のコンテンツで作る中長期の反響（インバウンド）資産 |
※ 受注率は目安・仮置き。実績がたまり次第チャネル別に上書きし、平均受注率で必要商談・リスト数を逆算する（次の精緻化ステップ）。
3つの重点
短期：自社メンバー経由の受注創出と受注率5%の安定（AP外注＋メンバー刈り取り）を最優先。
中期：②松・竹の受注創出と③必要受注数・営業数・リスト数の整理を進めつつ、交流会・セミナー（合宿）・紹介・コンテンツマーケ（反響）の各チャネルを確立し、平均受注率を引き上げる。
概算シミュレーター
社数を動かして年商イメージを掴む。前提を細かく変えた本格シミュレーションは下記スプレッドシートで。
📊 業績シミュレーション（スプレッドシート）を開く
前提（黄色セル）を編集すると全シートが自動再計算。10シート構成：①前提（入力）／②プラン構成別売上／③LTV／④粗利・営業利益インパクト／⑤値上げ前後比較／⑥10億ロードマップ／⑦ビジョン×ASA普及／⑧成長ロードマップ（2/5/10年）／⑨10億時の組織損益／⑩チャネル別受注（叩き）。
※ 原価・利益率を含む社内用。Google Drive「PFS / Sales / 経営 営業戦略」に格納。
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年間売上ARR（月額×12）
6,600万円
月次MRR 550万円
初期費用（初年度）
525万円
2日キックオフ × 受講率
開発受注への波及（期待値）
1,890万円
小規模＋大型開発
初年度 売上合計
9,015万円
ARR＋初期＋開発波及